Архив рубрики 'Управление проектами'

Байка для оруженосца — 17. Декада не в счет, или Совершенная и несовершенная форма управления.

Пятница, Январь 13th, 2017

Примечание. Байка за номером 16 на текущий момент содержит ненормально большое количество ненормативной лексики и пока не может быть опубликована.

——–
Жизнь перед Новым Годом текла неторопливо. Подчищали старые хвосты, обновляли документацию, писали дополнительные скрипты для мониторинга промышленного стенда и т.д. Только код не писали. Кто ж выводит релиз в последнюю декаду? Нет, слухи о том, что это может окончиться благополучно, естественно, ходят. Многие любят рассказать о том, как они нарушали правила безопасности и все оканчивалось благополучно. К сожалению, альпинисты, которые нарушили правила и погибли, уже не могут поделиться опытом. Типичная «ошибка выжившего».

Потому занимались относительно безопасными видами работ. Заяц давно носился с идеей сделать мониторинг промышленной среды не как в девятнадцатом веке, а по взрослому, с использованием карт Шухарта. И вот пришел Время и дал отмашку. Хороший мониторинг на каникулах — это не только спокойное дежурство саппорта, но и крепкий сон программистов. Для начала решили реализовать все критерии из «ГОСТ Р 50779.42-99. Статистические методы. Контрольные карты Шухарта.»

(more…)

Байка для оруженосца-15. Четвертое правило воронки.

Вторник, Сентябрь 27th, 2016
Fais ce que dois, advienne, que pourra -
Делай, что должно, и будь, что будет.

В этот раз собрались не в офисе и не в рабочий день, а арендовали коттедж в загородном доме отдыха в воскресенье. И не от фирмы, а просто от себя. Такие вот IT-шашлыки [1]. Шашлыков, правда, не предвиделось. Приехала команда Королевы и хорошие ребята из других команд. Отмечали день тестировщика и день программиста. И заодно возвращение Оруженосца.

(more…)

Байка для оруженосца- 14. Сбалансированная производственная цепочка.

Суббота, Август 27th, 2016

Сегодня очередное безумное чаепитие проходило на природе. Когда не было особой запарки с проектами, команда выезжала за город. Позади были картинг, пейнтбол, стрельба из лука. Впереди - волейбол и рыбная ловля. Вечером ожидались шашлыки десятка разных сортов, но до них было еще далеко.

Так что за огромным столом был традиционный для команды “five o’clock”. Но и на нем не обошлось без игр. Играли в игру из романа “Слишком много поваров” Рекса Стаута. Чеширский отобрал множество ингредиентов для заварки. Чабрец, липовый цвет, листья земляники … Всего дюжину добавок. И заварил пять огромных пузатых чайников. Но в каждый положил только десять компонентов. И теперь надо было угадать в каком чайнике чего не хватает. Организовалось две команды. Одной верховодила вернувшаяся с Байкала Соня, другой Шляпник. Королева и почтивший чаепитие свои вниманием Время были простыми участниками.

(more…)

Байка для оруженосца- 13. Стратегия тестирования “Синдром стажера”.

Понедельник, Август 1st, 2016

- Чего звали? - ввалился в кухню Армигер.
- Естественно, чайку попить. У вас же небось чай из пакетиков. - Заяц был само гостеприимство. - Садись, вот, лимончика отрежь. Или черничного варенья положи.
- Ага, черничное варенье самое то. У, как вкусно!
- Как у тебя с проектом? - перешел к делу Шляпник.
- Все отлично. Запускаем в промышленную эксплуатацию. Вот сегодня справочники залили.
- Справочники? Серьезно? В этом малюсеньком проекте? - Сарказм Зайца явно превышал температуру за окном.
- Ну да. ОКАТО, ОКПО…
- А тебя не смутило, что вторая буква “К”, а не “С”? Почему не ОСАТО? Не ОСПО? - Шляпник, как всегда, был доброжелателен.
- Так, стоп. - И Армигер открыл крышку своего нута. - Сейчас я посмотрю.
Пока Оруженосец яндексил, все наслаждались изысканным букетом чая с Шри-Ланки.

(more…)

Байка для оруженосца- 11. Ложная слепота и задача трех тел.

Вторник, Июнь 28th, 2016

grid_3.png
В кухне Шляпник предавался воспоминаниям и травил безумные истории.

- Разрабатывала как-то одна фирма мегасофт. И, как полагается мегасофту, багов там тоже было как термитов в термитнике. Заказчики выли в голос. В какой-то момент руководство узнало о такой профессии, как тестировщик. Круто. Организовали отдел, наняли кучу народа. И процесс пошел. Все как надо: выделенные тестовые стенды, трекер, чеклисты. Да-да процесс поставили как по-взрослому. С маджонгом и гейшами. Но почему-то заказчики выть не переставали. Примерно через полгода руководство робко поинтересовалось: а в чем собственно дело? Слова были немного другие, но смысл такой. И тут выяснилось, что забыли поставить процесс исправления ошибок. Трекер был полон багов в состоянии “New”.

В комнате раздались смешки, но быстро стихли. История выходила совсем невеселая.

(more…)

Байка для оруженосца-10. Военные маневры.

Суббота, Июнь 18th, 2016

Армигер маялся в кухне. Он пришел слишком рано, но ему было невмоготу. Наконец пришли Шляпник и Заяц. Пришли так же неожиданно рано.
— У тебя вид, как будто собираешься на первое свидание и не знаешь, какой букет выбрать.
— Примерно так. Мне завтра программистов собеседовать. А я ж тестировщик.
Шляпник вздохнул, открыл окно, сорвал с растущей рядом липы полною горсть липового цвета и занялся завариванием чая.
— Не умеешь проводить собеседования — не проводи их. У тебя что, времени как у дурака махорки? — Заяц, как всегда, был в своем репертуаре.
— Кстати, ты в курсе, что корреляция между умением проходить интервью и умением работать отсутствует? — поддержал Мартовского Безумный коллега.
— Э-э-э…
— Ладно. Завариваем чай и ждем. Не наливаем. Просто ждем.

Через пару минут дверь отворилась, и вошло около дюжины незнакомых Оруженосцу людей во главе с Соней.
— Привет, Храбрый Мыш. На рекорд идешь? Какой ты раз? Пятый? — спросил Шляпник у одного из вошедших.
— Пятый, пятый. Пока до минус двенадцати не дойду — не успокоюсь.
Рипичип водрузил в центр стола огромную коробку и открыл ее. По кухне разнесся восхитительный запах свежеиспеченных плюшек с маком.
— Угощайтесь.
— Так, коллеги. Берем кружки, берем плюшки, пьем чай, — скомандовала Соня, — а Заяц тем временем все объяснит.
Когда все расселись за огромным столом и сделали по глотку, Заяц приступил к вводной части.
— Первое. Ваши резюме мы не читали. В нашей команде предпочитают добротную фантастику. Кэрролла, например. И да, у нас есть отдел кадрового учета, но нет отдела персонала. Так что ваши резюме вообще никто не читал.
Кто-то за столом закашлялся.
— Как нет отдела персонала?!
Заяц задумался.
— Как-то так. Надо у Чеширского спросить. Тебе надо, ты и спросишь. Продолжим. Собеседования у нас тоже нет. Ибо нефиг.
— Кстати, наличие и собеседования, и испытательного срока противоречит Трудовому Кодексу, — вставил реплику Шляпник.
— Для простоты мы просто берем на работу по краткосрочному контракту на две недели. По итогам двух недель делаем предложение. Или не делаем. Потом идет стандартное трудоустройство с трудовой и прочим. Иногда испытательный срок сокращается до недели.
— А как же три месяца?
— Зачем? — удивился Заяц. Если менеджер за две недели ничего не понял…
— То эти менеджеры работают в других командах, — прервал его Шляпник, — в отличных, замечательных командах. Но других. Не у Королевы.

— О чем это я? Ах, да. Но мы понимаем, что прийти сразу на две недели не для всех удобно. Поэтому мы регулярно проводим «Военные маневры». Никаких задач про люки и мух. Никаких инвертирований списка и сортировок.
— Понимаете, нам с Зайцем за последнею дюжину лет ни разу не приходилось писать сортировку. В реальных проектах.
— Точно. На этой работе вам в основном придется читать и править чужой код. Поэтому если вы умеете инвертировать список, но не способны читать чужой код, вам лучше попробовать свои силы в другой команде.
— Отличной, замечательной команде. Но другой.

— Несколько лет назад мы сохранили копию одного проекта. Все как полагается. Репозиторий, трекер, вики и прочая, и прочая.
— А репозиторий какой?
— Ты текст вакансии читал? Там все написано. Заметим, мы не требуем знания и опыта работы с этими средствами коллективной работы. Мы говорим, что в проекте придется работать с ними. Это не требования, как у некоторых, — и Заяц скосил глаз на соседний корпус. — Не требования, а условия работы. Так вот, на основании этого реального проекта у вас по четыре задачи трех разных типов. Все задачи делать не нужно, делайте шесть. Но нужно сделать минимум по одной задаче каждого типа. Исправить ошибку, сделать рефакторинг чужого кода и реализовать небольшую новую фичу. Рабочие места у вас оборудованы, но интернета нет. Телефон в бункере не ловит. Сделали задачи, залили в транк — свободны. Вечером пришлем ваш результат. На основании этого результата мы не принимаем. Эта оценка — ваш ориентир, на что вы можете рассчитывать. Мы берем и ведущих, и обычных, и начинающих. Стажеров тоже берем. Но мы рассчитываем, что ведущий программист наберет не более полудюжины минусов. И найти ведущего — большая редкость. Сделанная вами работа проходит юнит тесты, ревью кода. А потом начинается самое страшное. Ваш код начинают проверять тестировщики. И это самая точная оценка качества вашего кода.
— Вопросы есть? — скомандовала Соня. — Если нет, хватаем кружки, хватаем плюшки, идем в бункер.
Группу отправляющихся в бункер возглавила Соня, а в арьергарде пристроился Заяц.

— А ты тормозни, — придержал Оруженосца Мартовский. — В бункер успеешь.
Когда все вышли, Шляпник продолжил:
— Тебе, наверное, интересно, как идет оценка?
Оруженосец кивнул и налил новую чашку чая.
— Идеальная работа оценивается в ноль баллов. Это ровно шесть задач, с выдержанным стилем кодирования, прошедшие не только юнит тесты, но и тесты Сони. Такой результат встречается исключительно редко. Если точнее — встретился один раз за последние три года. Соня нашла, правда, одну ошибку, но сама признала, что для равновесия по Паретто это неизбежность.
— А кто это?
— К сожалению, он к нам не пошел. Живет в другом городе, а к нам просто зарулил на огонек. Продолжим. За каждый косяк идет от одного до дюжины минусов. Сделал меньше шести задач — минусы. Сделал больше — минусы. Вышел за час — минус. Не смог сделать по одной задаче каждого типа — минусы. Пренебрег кодестайлом — минусы. Использовал неправильную венгерскую нотацию — минус. Мы рассчитываем, что ведущий программист знает разницу между правильной и неправильной венгерской нотацией. Завалил юнит тесты — много минусов. Ошибку нашла Соня — меньше минусов. Не запустил юнит тесты после сборки — сразу дюжина минусов. Принципиально не уходит в фичебранч… За это надо бить ногами, но мы просто минусуем. При коммите не указал номер задачи из трекера — минусы. Не перевел задачу в «Open» при бранче — минус. Не перевел при мерже в транк — полная обойма из минусомета. Не оставил комментарий — ладно, есть номер задачи. Оставил бессмысленный комментарий — четыре минуса. За каждый бессмысленный комментарий. И т.д. Вот полный список.
И Шляпник протянул брошюру.
— Большая часть проверок автоматизирована.
— А если минусов больше шести, то не берем на работу?
— Почему не берем? Берем. Еще как берем. И даже если минусов больше сотни, тоже берем. И даже при полном бите минусов тоже берем. Просто будет не ведущий. Но, по-любому, это решается после двухнедельного испытательного срока.
— А почему Храброго Мыша не взяли?
— Мы бы его взяли, да он директор одной из софтверных компаний. К нам ходит из любви к искусству. Как сам говорит, что если бы платил за каждый сеанс по штуке баксов — его фирма все равно была бы в огромном плюсе. И он с удовольствием берет тех, кто к нам не пошел, но показал высокий результат. Набрал не более 128 минусов.

Помолчав, Шляпник добавил:
— У него сейчас великолепный результат. За полгода и четыре сеанса он поднял свой уровень очень сильно. Ну все, тронулись. Смени Зайца в бункере.

——————-

[1] Рипичип, он же Храбрый Мыш - герой романа “Покоритель Зари, или Плавание на край света” из цикла “Хроники Нарнии”

Байка для оруженосца - 9. Чтобы больше сделать, нужно меньше делать.

Понедельник, Июнь 6th, 2016

Оруженосец шел в переговорку, как вдруг за дверью кухни услышал знакомые голоса
- А я тебе говорю, Load! - горячился Заяц.
- Сам знаю, что, Load! Но тут еще куча букв.

Армигер автоматически свернул в знакомую дверь. В конце концов, до совещания целых 20 минут, чашка отличного чая не повредит недавно назначенному руководителю проекта, и нужно понять, почему Заяц с Шляпником разгадывают его кроссворд в неурочное время. Сейчас самое начало рабочего дня, и до положенного времени чаепития еще очень далеко. А к Времени и Заяц, и Шляпник относились очень трепетно. Один раз они уже “пошутили”. И Оруженосец решительно толкнул дверь. На кухне собрались все программисты, и только программисты.
(more…)

Байка для оруженосца-7. Два вида списков задач.

Пятница, Май 13th, 2016

С самого начала рабочего дня Армигер скучал в чаепительной. За окном цвели яблони, а ему было нечего делать, и он составлял кроссворд на основании терминологии ISTQB. Кроме оруженосца в кухне был Чеширский, но он изучал какие-то документы. Но вот кухню омыла волна программистов во главе с Шляпником и Мартовским Зайцем.

- Хай.
- Привет.
- Доброе!
- Кому доброе, а кому и… - проворчал Оруженосец.
- Ничего. Придет время, и под твоей клавой навернется релиз-кандидат.

К чайникам выстроилась очередь. Программисты бурно обсуждали проблемы мержа.

В кухню вошел Черепах Квази. Шум стих.

- Представляете, захожу я сейчас в 42-ю, а там никого нет. Только Соня книгу читает, - сказал Квази, ни к кому конкретно не обращаясь.
- И что? - возмутился Шляпник. - Рекса Блэка надо читать.
- И больше там никого нет. Это все потому, что у вас тайм шитов нет.
- Ну да, а у вас есть. Только на наши релизы заказчик не ругается. Напомнить, что сказал ваш заказчик на ваш последний релиз?

Квази гордо вышел из кухни. Присутствующим в комнате история была памятна. Чтобы выслужиться, Квази выпустил релиз почти вовремя. Почти. В пятницу вечером. В пятницу вечером 29 апреля. Сырой релиз положил промышленный сервер. Промышленный сервер розничной сети садовых магазинов. Промышленный сервер розничной сети садовых магазинов в начале дачного сезона.

Заказчик, в прошлом бандит, с сожалением констатировал, что времена изменились и что сейчас другие методы работы с организаторами подобных эксцессов. Но команду разработчиков попросил заменить. Во избежание.

На тушение пожара выдернули команду Королевы. В майские праздники. Вроде бы откат сделать не проблема. Но не проблема, только если инженеры соблюдают культуру разработки. Как говорится, тяжело править код за программистами, путающими бранч и транк. Да и релиз в пятницу вечером перед большими праздниками нарушал все мыслимые нормы безопасности. За два безумных дня команда Королевы много говорила о своих коллегах. Как подытожила Соня: “Если бы стены могли проявлять впитанные слова - в первый день они бы стали похожи на подъезд в Нижнем Тагиле, а на второй почернели бы полностью”.

- Но в чем-то он прав, - сказал Оруженосец. - Я с утра не слишком загружен.
Заяц и Шляпник переглянулись.
- Я сделаю сенчу. - Шляпник отправился к шкафам, а Заяц подсел за стол оруженосца.
- Сейчас я тебе объясню одну из ключевых концепций современной теории управления. Для начала разберем совершенно тривиальную производственную цепочку из одного рабочего центра. Проще уже некуда.
1654.PNG
- Разработчики работают по списку задач. И этот список может быть одного из двух типов. С недостатком задач или с избытком. Для первой линии техподдержки, админов и т.д. предпочтительным является список с недостачей. Для программистов, как правило, предпочтительным является список с избытком, но иногда применяют и список с недостачей. Например, если программист дежурит на техподдержке. Применение списка с недостачей означает, что разработчики обязаны часть времени простаивать. Обязаны! Если не простаивают - надо вызывать на ковер менеджера. Список с избытком означает, что часть задач обязана быть не сделана. Если делаются все задачи, опять же, нужно разбираться в проблемах управления. Представь, что мощность отдела программистов 100 единиц продукции в неделю. Для списка с недостачей рекомендуется, чтобы входящий поток заказов был в 70-80 единиц. Т.е. разработчики должны простаивать порядка 25% времени. Если используется список с избытком, то входящий поток должен быть отрегулирован на 130 - 200 единиц. Примерно вот так:
2654.PNG

Зеленые зоны - это хорошо настроенный поток. А красная - плохо.

- А если все-таки сделать сбалансированный поток?
- Если его попробовать сделать, то будет как у Квази. К счастью, сбалансированные цепочки встречаются редко.
- Сложно настроить?
- Нет, - подключился Кот, - настоящая причина того, что сбалансированные цепочки встречаются редко, намного более фундаментальна. Дело в том, что чем ближе ты к состоянию идеального баланса, тем ближе ты к банкротству.
- Хорошо, предположим. В дальнейшем я хотел бы увидеть модель, но сейчас я поверю опыту Чеширского Кота. - согласился Оруженосец. - И как настроено у нас?

- У нас список с избытком. Ты ведь знаешь, что часть задач закрывается триггером по истечении срока давности.
- Да, согласен. Но почему мы с Соней сегодня простаиваем?
- Потому что в производственной цепочке должно быть не более одного рабочего центра с избыточным списком задач. Этот рабочий центр называют ограничением системы. В нашей команде ограничением системы является группа программирования. И это правильно. Все остальные рабочие центры, такие как: менеджмент, тестирование, продажи, анализ - обязаны простаивать. Обязаны! Данный факт не согласуется с нашим представлением о мире и приводит к психологическому дискомфорту. Любой хороший список задач, что с недостачей, что с избытком, приводит к психологическому дискомфорту.

- Ага, - Шляпник поставил чайник с сенчей на стол, - среднестатистический менеджер приходит в истерику, услышав о современных методах управления. У него пропадает аппетит, начинается изжога, и в общении он становится крайне неприятен.
- Все верно, коллеги. - К их столу подошел Чеширский Кот. - А тебе, юноша, необходимо как можно быстрее ознакомиться с современными методами управления и перестать комплексовать по поводу своих простоев. А то так и до нервного срыва недалеко.

- Ладно, камрады, по коням. К вечеру сделаем финальный мердж и отдадим билд на тестирование. А ты пока кроссворд закончи.
- А с таймшитами то что?
- А про них в следующий раз.
- А матмодель?
- А матмодель сбалансированной цепочки посмотри в блоге Макса Крамаренко.

Защита от впихивыния невпихуемого

Понедельник, Март 21st, 2016

Попытка решить слишком много задач приводит к снижению производительности, нервотрепке и отрицательному естественному отбору. Снижение производительности на 15-20% это совершенно нормально. Вполне может быть и в два – три раза. Отрицательный естественный отбор – сотрудники, имитирующие бурную деятельность, получают плюшки в виде премий и повышения в должности. Сотрудники, которые работают, уходят работать в другой офис. Процесс этот может протекать достаточно бурно и через пару-тройку лет весь средний менеджмент организации может оказать укомплектован исключительно имитаторами.

Для предотвращения впихивания невпихуемого есть довольно простые правила.

1. Гениальная идея до того, как попасть к разработчику должна быть записана в трекер. Самим креативщиком.

Невыдуманная история. В одной из фирм маркетологам запретили чисто устную постановку задачи. Сначала трекер. Только потом можно рассказать устно. Поток гениальности снизился вдвое.

“Если ты не можешь записать идею на родном языке - возможно, тебе рано о ней рассказывать?”

2. Еще до фазы управления идея должна пройти минимальный анализ.

Иногда все очевидно и анализ не записывается. Пример: “Под нового заказчика ООО “Атлант” сделайте новый проект в Jira & пространство в Confluence”. Потому как в регламенте написано про НДА, которое реализуется через разграничение прав доступа к проектам Jira и пространствам Confluence. Но под “поток гениальности” анализ нужно зафиксировать.

3. Перед тем как разработчик хотя бы узнает о задаче порожденной гениальной идеей, идея должна пройти фазу управления.

Пояснение. Чтобы не было “впихивания невпихуемого” нужно третье правило. А первое и второе лишь необходимые условия для реализации третьего. Невозможно нормально управлять, если вы знаете всего о трех задачах из четырехсот.  Ведь среди неизвестных вам задач, могут найтись гораздо более важные. Поэтому для управления, приносящего пользу фирме, требуется относительно полный реестр. И наоборот, для имитации бурной деятельности реестр идей категорически противопоказан.

Для случая непрерывной поставки и ограничения находящемся в производстве третье правило трансформируется в регламент со следующими пунктами:

1) Представитель заказчика утверждает порядок очереди работ. Т.е. основное управление осуществляется через “очередь” работ. Чем выше в списке (”ближе к кассе”), тем раньше задачу начнут делать. и вот этот самый порядок в очереди утверждается на встрече представителей заказчика и исполнителя. А если заказчик адекватный, то функции управления очередью можно отдать ему полностью и сэкономить на зарплате менеджера в группе разработки.

2) Задача прожившая в очереди работ более определенного времени (подбирается на основании экспериментальных данных) закрывается автоматически (скриптом). Другой вариант - должна быть не длиннее чем N задач. Например, если в неделю сыплется 10-20, а делается 5-10 задач. То у 50-й задачи нет шансов быть сделанной. За те 6-9 недель, которые нужны, чтобы до нее добраться прилетит еще 100-130 задач. И, если хотя бы половина из них будет поставлена перед 50-й, то…

3) Задачи управляемые по датам (изменение порядка исчисления НДС с 1.04.года) висят в очереди как можно дольше, пропуская вперед все задачи с немедленным экономическим эффектом. Смысл в том, что задачи, управляемые по датам приносят экономический эффект только после наступления этой даты. И для максимизации прибыли фирмы нужно откладывать их на последний момент. Но, естественно оставляя запас по времени под различные риски.

Тонкий момент. Для простоты, пусть у нас будет процесс, без проектов. В этом случае управление осуществляется регламентом. По пунктам:

* Менеджер не имеет права отдавать указания исполнителям. Исполнителями управляет регламент работ.

* Менеджер обязан управлять очередью. Не управление очередью со стороны менеджера должно рассматриваться как неисполнение прямых служебных обязанностей со всеми вытекающими последствиями.

* Менеджер (не обязательно этот же) может поменять регламент.

——–

Приложение. Дополнения, разъяснения и предупреждения.

Перед тем, как настраивать процесс управления, нужно ответить на несколько вопросов.  В зависимости от ответов на эти вопросы строится процесс управления. Для разных случаев процесс управления должен будет различен.  Рассмотренный с статье метод управления - это прикладное решение теории ограничений под конкретный производственный процесс, встречающийся довольно редко. Не пытайтесь применять его везде, где только можно. Будет плохо.

Для справки. Фирма Хитачи несколько раз пыталась у себя производственную систему Тойота. У них хватало и опытных наставников из Тойота и денег и упорства. Но их производственная среда отличалась от среды Тойота. Итого: потеряв кучу денег они не смогли внедрить производственную систему Тойота и были вынуждены разработать другое прикладное решение под свою среду.

Вот небольшой список вопросов для определения, какое прикладное решение вам подойдет:

* Заказчик. Внутренний / внешний?

* Процесс или проект?

* Какова цена бага пропущенного в продакшен?

* Где находится ограничение системы?

* Сколько рабочих центров задействовано в работе?

* Взаимозаменяемы ли разработчики?

Это не все вопросы, но пока этого достаточно.

Для случая рассмотренного выше, ответы на вопросы будут следующие:

1. Заказчик внутренний. Упрощается взаимодействие. Не нужно «Закрывать контракты».

2. Процесс. Это означает, что задачи слабосвязаны и могут решаться независимо.

3. Цена бага незначительна по сравнению с преимуществом быстрого выпуска.

4. Ограничение системы находится в разработке. Пусть это сделали сознательно. Численность программистов сознательно поддерживается на таком уровне, чтобы гарантированно не быть в состоянии делать примерно половину задач. Сделано это, чтобы софт не превращался в ералаш (смотри «Слон живописец»).

5. Данный рабочий центр практически не взаимодействует с другими в потоке создания ценности. Т.е. когда заказчик размещает заказ, этот центр разработки все делает сам без привлечения программистов, тестировщиков, аналитиков из других отделов.

6. Разработчики взаимозаменяемы.

Трассировка требований разных уровней

Пятница, Февраль 26th, 2016

Пояснение.
Материал готовился к докладу “Документ спецификации требований к ПО, а нужен ли он?” на аналитическом онлайн-марафоне “Проектный истории”. Материал в доклад “не вписался”. Оказался чересчур велик и сложен. Это нормально. Обычно на доклад я стараюсь набрать объем материала, с расчетом выбросить две трети. Тем не менее после доклада возник вопрос о трассировке требований разного уровня друг на друга. И тут такая удача - есть рабочий материал.

Дисклеймер.
1. Это рабочий, не конечный материал.
2. Очевидно, в нем есть ошибки. Один из тезисов моего доклада: “Если вы не нашли в формальном документе SRS ошибки, то зачем вы его писали?” Так что, если вы найдете ошибки в моей матрице трассировки, присылайте. Это будет значить, что я его не зря проделал работу.
3. Матрица не полна. Полная матрица в формат доклада никак не лезла. Там было бы очень много элементов. С полной диаграммой хорошо работать на мониторе 60″, с разрешением 4k. Но никак не через “смотровую щель” ноутбука.
4. Это пример, как такие матрицы можно строить. Просто иллюстрация подхода.

———————————–
Постановка задачи.
Прежде чем рассказывать о требованиях к ПО, возьмем пример из другой области. Из области, о которой мы знаем, но в которой у нас нет прочных шаблонов мышления. Пусть это будет проектирование вооружения. Представим себе, что в январе 42 мы вырабатываем требования к основному танку для действий на европейском ТВД. Страна не имеет значения, ТВД одинаков для всех. Попробуем сформулировать требования исходя из наших знаний. Неважно, насколько эти требования будут далеки от настоящих, нам важно получить иллюстрацию трассировки требований разных уровней.

odhannedhiaea-odhaaiaaiee-aey-iao.jpg